3家X會(huì)員店關(guān)停，上海僅剩2家，全國門店縮至5家——盒馬近日的戰(zhàn)略調(diào)整引發(fā)熱議。這場被外界解讀為"不再對標(biāo)山姆"的撤退背后，折射出中國零售業(yè)會(huì)員店模式的深層困境。從對標(biāo)山姆到聚焦鮮生，盒馬正在重新尋找零售業(yè)的生存法則。
會(huì)員店退潮：大包裝與中國家庭的"水土不服"
山姆會(huì)員店以"倉儲式大包裝+會(huì)員制"模式在中國打開市場，但盒馬X會(huì)員店的收縮暴露出這一模式的局限：一線城市用戶抱怨"商品分量太大吃不完""門店偏遠(yuǎn)購物頻次低"。數(shù)據(jù)顯示，中國戶均人口已降至2.6人，單身家庭占比超25%。當(dāng)山姆還在用"四口之家"的邏輯設(shè)計(jì)商品時(shí)，盒馬顯然意識到——中國市場的消費(fèi)單元正在變小。
消費(fèi)者在社交平臺的真實(shí)反饋更具說服力："山姆的蛋糕夠十人聚會(huì)，但日常誰會(huì)買？""盒馬之前對標(biāo)山姆搞大包裝，反而失去了鮮食優(yōu)勢。"這揭示出會(huì)員店模式的核心矛盾：歐美家庭批量采購習(xí)慣與中國高頻次、小批量消費(fèi)文化的沖突。
成本與體驗(yàn)的雙重困境
盒馬X會(huì)員店的關(guān)停并非單純的市場選擇。會(huì)員店需要龐大倉儲空間、高客單價(jià)支撐，而盒馬在選址上既要避開山姆、Costco的郊區(qū)據(jù)點(diǎn)，又面臨市區(qū)租金壓力。更關(guān)鍵的是，會(huì)員制需要持續(xù)提供差異化商品，但供應(yīng)鏈能力不足導(dǎo)致同質(zhì)化競爭。 網(wǎng)友吐槽"盒馬商品漲價(jià)太快"直擊痛點(diǎn)：當(dāng)榴蓮千層從99元漲到128元，當(dāng)網(wǎng)紅產(chǎn)品被山姆"截胡"，會(huì)員店的商品力短板暴露無遺。反觀山姆，憑借全球采購體系和自有品牌占比35%的優(yōu)勢，保持著價(jià)格壁壘。盒馬在會(huì)員店賽道，既難突破供應(yīng)鏈天花板，又受制于運(yùn)營成本高企。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：回歸社區(qū)零售的本質(zhì)
盒馬CEO嚴(yán)筱磊的內(nèi)部信釋放明確信號：收縮會(huì)員店，聚焦盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里便利店）。這與其說是撤退，不如說是回歸零售本質(zhì)——鮮生門店覆蓋3公里生活圈，NB便利店深入社區(qū)，更契合中國城市的高密度居住特點(diǎn)。 數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生門店平均客單價(jià)約100元，是會(huì)員店的1/3，但復(fù)購率高出50%。2024年計(jì)劃新開100家鮮生門店，意味著盒馬正在用"毛細(xì)血管"式布局替代"大動(dòng)脈"策略。蘇州、南京等地試水的"小盒馬"業(yè)態(tài)，將生鮮占比提升至70%，正是對"小家庭、即時(shí)需求"的精準(zhǔn)回應(yīng)。